Читайте главные новости самыми первыми в нашем Telegram-канале
14 октября 2022
Независимый стратег рассказал об опыте работы в Apple, особенностях и проблемах рынка Узбекистана и почему стратегия – это всегда риски.
У меня был простой путь: я учился на экономическом факультете МГУ и еще с университета хотел пойти в рекламу. Для меня маркетинг был той сферой, где я мог совместить бизнес, аналитику, логику с тягой к творчеству, литературе, искусству, дизайну, психологии.
Первая проба пера у меня была в отделе бренд-менеджмента L’Oréal. Мне повезло присоединиться к программе развития молодых талантов «Management Trainee Program». Такие есть во многих международных корпорациях. В течение нескольких лет молодых сотрудников перемещают из отдела в отдел, чтобы они поняли, как работает большая компания, и увидели связь процессов одного отдела с другим. Я успел поработать в маркетинге, продажах, на нескольких брендах.
Вышел из мира «книжного маркетинга» и попал в реальную жизнь, где написанная стратегия бренда не заканчивается в презентации, а живет и видоизменяется на каждом этапе бизнес-процесса: от логистики до договора о размере полки в магазине.
Проработал там около двух лет, понял свою область интересов. Маркетинг на стороне клиента в международных компаниях, особенно на младших позициях, чаще связан с операционным менеджментом. Меня же тянуло в аналитику, более глубокое погружение в стратегию и бренд. Эта часть работы, на тот момент, лежала на плечах агентств. Выбор был сделан.
Мое первое агентство — Kantar Added Value. Мы занимались маркетинговыми исследованиями и разработкой позиционирования для брендов. Главным кладом, который я нашел там, была семиотика (прим. ред. наука о коммуникативных системах и знаках, используемых в процессе общения). И компания, и потребитель живут в пространстве культуры. Культура формирует наши потребности и язык, на котором мы говорим.
Отвечая на вопрос, чего хочет потребитель, мы анализировали контекст в котором он находится: прошлое, настоящее, будущее, кино, которое он смотрит, сайты, которые он читает, сказки, которые ему рассказывали в детстве, мир символов и кодов, в котором он живет.
Второе агентство, моя школа — креативное агентство Leo Burnett Москва. Агентство входит в одну из крупнейших коммуникационных объединений — Publicis Groupe. В Leo Burnett я проработал более четырех лет.
Преимущество больших сетевых агентств — широкая экспертиза. К каждому проекту подходят системно, привлекая специалистов из медиа, аналитики данных, профильных и категорийных экспертиз. К примеру, у нас были даже эксперты спортивного маркетинга.
В коммуникационных группах работает от 100 до нескольких тысяч человек. Потерять клиента — большой риск, поэтому на всех важных встречах присутствует около 15 человек: топ-менеджмент нескольких подразделений, креативные директора, стратегия, менеджеры, продюсеры.
Плюс такого подхода в том, что можно найти практически любую экспертизу в течение часа. Очевидный минус — структура команды становится более сложной и неповоротливой. Меняя направление, нужно учитывать интересы всех отделов.
Во Friends же около 60-70 человек. При этом мы сами продумываем подход и процесс: можем делать более рискованные шаги, тестировать новые концепции, идти на на менее очевидные решения. Часто это дает прорывные идеи.
У Friends нет амбиций захватить весь рынок — нам не нужны все клиенты, нужны только те, с которыми можно работать долго и в партнерстве развивать бизнес. Поэтому работа с каждым клиентом всегда начинается с презентации того, как мы понимаем, что такое реклама, брендинг, стратегия и что такое Friends. Если клиент не согласен с этим видением, становится понятно, что это не наш клиент и с ним будет сложно работать. А были люди, которые влюблялись в этот подход и мы шли с ними дальше, как партнеры.
Еще один принцип агентства – это долгосрочное партнерство. Зачастую, агентства могут делать позиционирование бренда, а потом не знать, как оно живет и живо ли вообще. Идея Friends была в том, чтобы работать с теми клиентами, которые разделяют наши ценности, и дальше проходить через все этапы вместе – помогать с дальнейшим поиском экспертизы, с решением не коммуникационных задач.
После Friends я присоединился к команде Media Arts Lab London — это агентство, созданное для работы только с компанией Apple. Это внешний, но полностью интегрированный с Apple отдел креатива и продакшена. У них несколько офисов, которые отвечают за объединения рынков: США, Китай, Латинская Америка, Европа. Лондонский – отвечал за Европу, Средний Восток, Турцию и Россию.
Для меня это был первый опыт в международном агентстве. Первое отличие, которое я заметил, это отношение к работе как к работе, в хорошем смысле. Люди там приходят в 9:00, интенсивно работают и уходят в 6:30. В офисе Media Arts Lab есть полноценный бар с пивными кранами и джином, но никто не пьет, все работают, потому что у людей другой подход к рабочему времени. На предыдущих же местах в работе было много социальной жизни: сотрудники могут прийти позже, пойти поболтать с коллегами, попить кофе, сидеть на работе до двух часов ночи.
Для работы в этом агентстве мне нужно было много путешествовать из-за конфиденциальности информации. Например, если ты делаешь презентацию – ты должен презентовать ее лично. Уровень безопасности должен быть настолько высок, что нужно было взять свой ноутбук с презентацией, прилететь в США, презентовать полчаса свою работу и потом лететь обратно.
Логистика была следующей: я отвечаю за российский рынок и базируюсь в России для понимания развития этого рынка, в Лондоне находится моя команда, поэтому я регулярно прилетаю туда, чтобы придумывать и создавать проекты, а потом лечу презентовать это в Америку. Я подумал, что это мечта, ведь я буду постоянно путешествовать. Но наступила пандемия и всем пришлось меняться. Если раньше сотрудники каждую неделю пересекали Атлантику – теперь они должны были из дома выстроить процессы так, чтобы один из самых известных брендов в мире не терял в качестве.
В книге «Стив Джобс» Уолтера Айзексона была история о проектировании офиса компании. Проект был сделан таким образом, что сотрудники постоянно сталкивались, обменивались историями и мнениями. Джобс считал, что так рождаются идеи и инновационные продукты. Сохранить эту динамику было одной из главных задач удаленной работы.
Лондон и Ташкент абсолютно одинаковы с точки зрения пропорции талантливых и неталантливых людей. Хотя раньше я думал, что там, «где трава зеленее», знают что-то уникальное, чего не знаем «мы тут». Но единственное, что было на рынке в Великобритании, чего не было в России — это высокий уровень маркетингового образования.
Образование создает фундамент – класс сотрудников, который умеет правильно выстраивать процессы, видеть роль рекламы и отличать от роли других каналов. Они не всегда придумывают гениальную рекламу, но обеспечивают процесс. Когда я встретил в Лондоне аккаунт-менеджеров – я был поражен их уровнем менеджмента и глубиной понимания бизнеса.
Умные люди не концентрируются в одном городе или культуре. Несмотря на то, что Media Arts Lab находило и приглашало креативных людей со всего мира, многие процессы и идеи были круче во Friends – маленьком, локальном агентстве в Москве. Нет истин, которые звучат только на определенном языке.
Это вопрос о том, как правильно делать локализацию. Многие компании ошибочно думают, что можно сделать что-то дистанционно без сложностей, но локальные нюансы рынка трудно понять извне. Поэтому Apple решила, если у нее есть задача масштабироваться, нужно искать локальную экспертизу. По этой модели креативная экспертиза сконцентрирована в офисе-хабе, при этом экспертиза рынка и потребителя должна быть из этого же рынка и рядом с этим потребителем. Я и еще несколько ребят как раз и стали «первой пробой пера» такого подхода к работе.
Первый уровень – это обычно броские, яркие рекламные коммуникации, когда большой акцент делается именно на творчество и креатив. Из такого подхода рождались гениальные работы, но есть и ограничение — системность. Может получится гениально, а могут получится «веселые картинки».
После появляется запрос на более осмысленный подход. Например, почему нужно выбрать орнаменты, а не минимализм. И заказчик начинает хотеть какой-то осмысленности и ответ «это смотрится прикольно» уже не работает. Появляется стратегия и разные подходы к ней. У агентств появляется авторский подчерк.
По моим ощущениям, масштабно авторский почерк в российских агентствах стал появляться где-то в годах 2012-2014. До этого мы старались копировать, быть не хуже, говорить «с французским акцентом». Примерно в это время начали появляться первые крутые проекты, фестивали, большие узнаваемые награды. Люди начали экспериментировать, появилась российская креативная культура.
Разница между Россией в 2012 году и Узбекистаном в 2022 году в том, что скорости совершенно разные. Тогда скорость была в десятки раз меньше, а сейчас значительные изменения могут произойти и за год. За год можно запустить диджитал сервис, который будет менять весь сервис услуг. Я вижу, как в Ташкенте сейчас со всех сторон все диджитализируется.
Сильно ускоряет развитие своего языка – создание вокруг себя группы творческих людей. Энди Уорхолл, например, создал творческое объединение Фабрика, в котором собрал креативных людей из разных индустрий. Благодаря этому появился целый культурный пласт.
Я помню, как однажды пришел в MOC в Ташкенте и был приятно удивлен, увидев большое количество заряженных креативных людей. Они хотят сделать не «как у кого-то», а просто хотят сделать круто, эти люди в постоянном поиске.
Сейчас в Узбекистане создается все больше объединений и сообществ, и кажется, стоит вскоре ожидать большой прыжок вперед.
Из классных кейсов в Узбекистане мне безумно нравится история про орнаменты, которую делают TBC совместно с агентством We Digital. Прекрасное решение маркетинговой задачи, использующее правду культуры. Сочетание стольких элементов в одном месте, наложенных на современный язык коммуникации – диджитал, когда ты можешь получить цифровую форму этого орнамента и использовать его в своем собственном бизнесе – это очень круто.
Чего мне не хватило – это масштабирования и крафта. Если сделать эти орнаменты максимально доступными для каждого, чтобы человек мог, условно, получить всю эту базу в удобном приложении, было бы здорово. Я считаю, это огромная экспортная ценность Узбекистана, его ремесла и визуального искусства.
На месте клиентов в Узбекистане я бы не недооценивал значение и качество продакшена – это частая ошибка, когда люди боятся инвестировать средства в производство контента. В современном мире человек может просидеть неделю дома и онлайн мир станет для него всем. И то, как человек видит в этом мире ваш продукт, имеет огромное значение.
Это свойство рынка маркетинга. Когда все хотят на всем экономить – маркетинг депреоритезируется как сущность, ты не веришь, что он может изменить что-то. Ты веришь в тактические решения, но боишься работать над долгосрочным имиджем, вкладывать в качество брендинга, дизайна, упаковки, логотипа. Но в какой-то момент каждый рынок начинает видеть в этом ценность.
Если формирование рынков Европы заняло около 50 лет, в России, например, 20 лет, то в Узбекистане – рынок открылся относительно недавно и разница внутреннего и внешнего рынка была настолько высока, что сюда ринулись все внешние компании, а местные игроки начали адаптировать и реализовывать идеи. Конкуренция среди финансового блока, банковских сервисов и телекомов сейчас просто сумасшедшая. Думаю, скоро подтянется и сфера услуг, и девелоперы.
Стратегия нужна любому бизнесу, вне зависимости от его масштабов. Но нужно различать стратегию как суть и стратегию как маркетинговый термин. Естественно, нужно понимать, что нужно человеку, чтобы объяснить, как твой продукт решает его проблему. И это задача стратегии. Чем твой продукт может помочь при изменениях мира, рынка, времени, конкурентов? Ответить на этот вопрос может кто угодно, это может быть собственник компании, отдел маркетинга, финансовый директор, или рекламное агентство.
Если у компании нет бюджета на рекламное агентство или найм эксперта, все равно нужно спрашивать у себя «Какую проблему человека я решаю своим продуктом/услугой? В чем его главное преимущество?». Если этого не делать, то это попытка попасть на удачу.
Риск – это часть игры. Нельзя начать бизнес, будучи уверенным, что твоя бизнес-идея принесет тебе миллиарды, в этой игре слишком много параметров. С позиционированием и маркетинговой стратегией в любой ее сущности то же самое.
На вас может влиять масса факторов: макро-тренды, социальные тренды, конкуренты, которые влили в три раза больше бюджета. Тут всегда будут риски. Но хорошая стратегия минимизирует эти риски, просчитает максимальное количество параметров, чтобы повысить эффективность.
Автор: Николай Каракадаев
