Читайте главные новости самыми первыми в нашем Telegram-канале
25 апреля 2022
Сооснователь Friends Moscow и школы MADS рассказал о решениях по графику работы, которые могут помочь каждому управленцу.
Фото: Абдумавлон Мадмусаев. Локация: отель Sapiens, бар «Гравитация» / PR.uz
Прежде чем ответить на вопросы, я хотел бы подчеркнуть — я не могу давать советы, это мой личный опыт. Все что я говорю, не стоит использовать как готовый паттерн решения собственного вопроса. Нужно критически относиться ко всему. Даже если человек чего-то добился, нельзя воспринимать его советы однозначно.
По поводу найма сотрудников, советуете брать со стороны готовых специалистов или взращивать самим?
Наше агентство отличается от того, как работает весь рынок. Отношения внутри команды доверительные, открытые, отсутствует жесткая иерархия. Любой наш сотрудник может всегда высказать недовольство. Некая иерархия, конечно есть, с точки зрения выполнения функций, обязанностей, но её нет в высказывании мнений. К тому же, мы не воспринимали креатив как хаотичную историю или вдохновение, мы всегда воспринимали это как профессию, у которой есть структура. Мы считали, что если мы получаем за это деньги от клиента, а сотрудники получают за это зарплату, то это работа, навыки, ремесло.
Ты должен этим ремеслом обладать. Если ты неосознанно владеешь им, то это плохо. Даже если ты делаешь работу хорошо, но делаешь ее неосознанно, ты должен понять, как ты ее делаешь.
Все эти требования создали определенную атмосферу в агентстве, которая сильно отличалась от других. По этой причине у нас сложилась непростая история. Мы пытались на ранних этапах агентства брать готовых людей, тех, которые уже достаточно давно работают в сетевых агентствах и они не адаптировались. Они приходили со стереотипами, установками, которые нам не нравились. Нам приходилось переучивать их. Мы поняли в какой-то момент, после очередной попытки взять такого человека, что нам гораздо проще взять молодого специалиста и воспитать его полностью с нуля, чем переучивать готового. Это не значит, что человек плохой – просто мы другие, у нас другие требования.
Единственный человек, которого мы взяли на позицию top-менеджера, перешел к нам с Google, в качестве третьего директора. И только то, что он пришёл к нам из компании, где похожая атмосфера в команде и подход к рабочему времени, способствовало быстрой адаптации к нашему агентству.
На вашей практике, когда вы искали человека на определённую позицию, вы искали с подходящей специализацией или чаще это был человек совершенно с другого направления?
Последнее время, я старался брать людей, которые имеют какой-то бэкграунд на уровне craft, то есть на уровне ремесленных способностей.
Есть два варианта. Первое, когда ты можешь взять нового специалиста, к примеру, копирайта и учить его написанию текста и созданию, концепции с точки зрения подхода к рекламе, как она устроена, как разрабатывать идеи. Этот вариант сложнее, дольше и занимает обычно от полугода до года.
Второй же вариант и я чаще стал смотреть в эту область, взять журналиста или SMM-специалиста, который умеет обращаться с текстом, но при этом не очень понимает рекламу. Соответственно, его нужно обучить только основам концептинга рекламы, но зато у него уже хороший craft и он пишет сильнее, чем middle копирайтер, который у тебя есть в агентстве.
При этом, я не был закрыт к тем, у кого не было никакого опыта. К слову, кадровый голод не только в Узбекистане. Образования, как-такового, у нас также мало. Мы создали свою школу, так как не было курсов, которыми мы бы были довольны. В России никто не преподавал концептинг, его в принципе не было.
MADS был создан для того, чтобы готовить потенциальных сотрудников к работе в агентстве?
Изначально да, этот курс был у нас один раз в год и мы набирали всего 40-50 человек, что очень мало. Из них, четверых мы брали на стажировку и, обычно, 2-3 человека оставались у нас в агентстве после каждого курса. Три месяца они общались с нами, два месяца стажировались и проходили полугодовое обучение, которое позволяло более комфортно влиться в агентство.
Есть практика, которая давно популярна среди больших компаний, как Facebook, где они приходят в офис когда хотят, но главное должны выполнить свой план работы. Вы практиковали такой метод работы?
Мы с этого метода работы начинали. В агентстве был принцип: ты можешь не приходить в офис, но ты должен сдать работу в срок, качественно, выполненную по всем критериям агентства и не должен опаздывать ни на одну из встреч. Это были три вещи за которыми мы пристально следили. Всё остальное неважно. Однако, постепенно мы отошли от этой системы по причине, что она работает хорошо, когда это молодые ребята, у которых нет семьи, детей и они могут позволить себе работать по ночам. Однако агентство взрослело — взрослели и люди. Если вначале, средний возраст сотрудника у нас был 23 года, то сейчас 27-28 лет. Мы все знаем, как сильно меняется жизнь человека после свадьбы, к примеру. Тут еще агентство набирается опыта, становится крупнее, заказов и аналитики все больше — это большая проблема всей нашей индустрии. По той причине, что в маркетинге и рекламе в большей степени работают молодые люди, все эти процессы хаотичны. Здесь мы и начали задумываться о том, чтобы создать все условия для того, чтобы наши сотрудники работали строго с 11 до 19:00, без беспокойства в выходные дни, как бы безумно это ни звучало для индустрии.
То есть, проблемы у агентств и самих сотрудников начинаются тогда, когда появляется семейная жизнь?
Представьте, еще нет семейной жизни. Ты можешь встретиться с любимым человеком, а можешь и не встретиться. Когда же у тебя есть дети, ты не можешь не отвести ребенка в школу или в садик. Ты должен это сделать. Как только ты переходишь из свободной жизни в семейную, ты не можешь не возвращаться домой, к жене. Когда этой жизни нет, люди работают ночами, 24/7 и в выходные. Соответственно, проблема не в семейной жизни. Она в том, что индустрия взрослеет, специалистов будет все больше. Так должно быть, иначе не будет уровня, не будет качества, конкуренции.
Однако, из-за того, что индустрия остается молодой, семейным людям становится сложнее, индустрия их выталкивает. Им говорят «работай 24/7, совмещай с семьей, с детьми». В конце концов, человек задается вопросом: «А зачем я всё это делаю? Почему я так мало общаюсь с детьми? Я могу ведь перейти в спокойный рабочий график».
Решение, которое мы приняли, было сделано не потому, что я такой гуманистический человек. Я просто понял, что это практичное решение. Я понимал, либо мы научим сотрудников работать в рабочие часы и делать это качественно, либо мы будем каждые 2-3 года терять людей, которые будут выгорать, уходить из профессии. Каждый опытный сотрудник, который ушёл от нас — это четыре года жизни, которые ты потерял, потому что ты вынужден начинать всё сначала.
Когда же у нас прошло несколько циклов обновления агентства, когда люди, которых мы поддерживали уходили из профессии, потому что не могли выдержать этот ритм — мы поняли, что надо это менять. Надо заставить всех работать в рабочие часы! Иначе, когда у них появится семейная жизнь им придётся делать выбор: «Для меня важнее семья или работа?» и конечно все выберут семью. Мы поставили перед собой задачу, чтобы у нас была такая система, которая не заставляет задавать этот вопрос, не делать этот выбор, потому что этот выбор никогда не будет в пользу работы.
Вы частично перешли на тему выгорания, как вы боролись с ним в команде, когда режим работы был примерно такой как сейчас в Ташкенте?
Когда мы создали свое агентство, мы начали развиваться, набирали в команду талантливых звездочек, которые вдруг стали выгорать, говорить что уходят, вообще, из рекламы, потому что не могут работать в этом режиме. Когда они говорили об этом, я вспоминал себя, как говорил слово в слово, будучи сотрудником другого агентства.
Я спрашивал себя, почему так? У нас ведь другое агентство, с гораздо лучшим отношением, но ребята всё равно выгорают. Почему это происходит? Когда же я пытался предложить им более удобные условия, я опять вспоминал себя — знал, что это не сработает и что они мне на это ответят.
Friends существует 12 лет и только год назад мы поняли эту проблему . Как жаль, что на это ушло больше 10 лет. На сегодняшний день мы сохранили несколько человек таким способом, это очень ценно. Еще более ценно, что у ребят будет жизнь.
Первое — это челлендж. У каждого человека есть определённые этапы развития. Когда-то все мы упираемся в потолок, который не дает нам увидеть следующую ступень развития. В этот момент создается впечатление, что всё чему он мог научиться, он уже научился и это первая проблема. Необходимо научиться её ломать, помогать людям увидеть перспективы, поверить в то, что тебе надо делать это дальше.
Второй момент — это баланс между жизнью и работой. Когда ты упираешься в потолок, но у тебя при этом есть личная жизнь, интересы и хобби, это не так фрустрирует. Когда же ты всю свою жизнь посвящаешь работе и в момент, когда ты упираешься в потолок — ты в полной апатии. Таких ситуаций нужно избегать.
Наконец, третья вещь, которую мы недавно поняли — это горизонтальное развитие. Все наши агентства выстроены иерархическим образом: вначале ты младший креатор, потом middle креатор, потом старший, а далее ты креативный директор. Когда ты становишься директором, ты перестаёшь быть креатором. Однако, есть большое количество людей, которые не хотят переставать быть креаторами. Будучи креативным директором — ты должен научиться управлять командой, направлять ее, поддерживать, чувствовать эмоциональный фон, уметь управлять и распределять проекты, развивать сотрудников. Возникает целый пласт работы, которым ты никогда не занимался и, возможно, не хочешь и не можешь это делать.
У нас были люди, которые хотели развиваться как креативщики, говорили «я хочу быть креативным директором», но когда с ним разговариваешь и понимаешь, что управление людьми — это не его, а его позиция крафтом заниматься, он говорит: «Я хочу самостоятельные решения принимать». Ему объясняют, ты можешь принимать самостоятельные решения на проектах и когда долго с ним разговариваешь, ты понимаешь, что он просто хочет повышения зарплаты. Это нормальное желание и дальше мы думали как это всё решить. Мой партнер, Максим Пономарев нашел крутую систему, которую мы начали внедрять. Заключается она в том, что ты даёшь человеку дополнительную экспертизу. Например, он хороший копирайтер, и ты даёшь ему возможность создать внутреннюю ассоциацию копирайтеров, с которой он занимается развитием остальных копирайтеров. Прямо мы никак это не продаем, но косвенно они быстрее обучаются. Это, в свою очередь, дает нам возможность делать больше хороших проектов, больше зарабатывать денег. Этот специалист начинает развиваться в своем направлении, в котором ему интересно.
Мне очень хочется верить, что мы придем к такой же системе как в Европе, когда, например, человеку 50 лет, он старший дизайнер, у него нет амбиций становится директором дизайн отдела, у него большой опыт и он передаёт свой опыт молодым специалистам и продолжает работать на этой позиции, при этом у него достаточно высокая зарплата.
Необходимо научиться делать не только вертикальное развитие — они отсекают часть ребят. Здесь вам в помощь три пункта: первое — челендж, нужно человеку всегда давать к чему стремиться, второе — всё должно быть только в рабочие часы, повысить уровень проектов. Ключевой пункт — это поднять средний возраст агентства. Пока средний возраст не достигнет выше 30 лет, мы ситуацию не улучшим.
Существует выражение, что есть люди управленцы и есть люди исполнители. Есть мнение, что если ты исполнитель, то лучше тебе не лезть в управленцы. Вы считаете также?
Я считаю,что развить можно любое качество. Ты можешь стать управленцем. Если два человека будут одинаково стараться, то тот, у кого были задатки управленца, быстрее разовьется и станет им. Однако, второму, возможно, это и не нужно. Проблема в том, что обычно у второго нет понимания и видения другого сценария. Тогда он начинает обманывать себя. Развить можно любые способности, просто у кого-то это займет год, а у кого-то 5 лет. Вопрос только во времени.
Что же делать с теми, кто против новых правил работы?
Он должен уйти. В этом плане мы жестко подходим к ситуации. Мы всегда даём шанс, да. Три месяца человек поработает в новой системе, с новыми инструкциями, попробует прижиться к ним. Если же не получалось, то мы прощались с ним.
Основной проблемой заключалось то, что мы, как руководители, долгое время писали эти инструкции, алгоритмы и это не получалось, не запускался механизм никаким образом. И в какой-то момент мы поменяли сценарий. Мы стали запускать это снизу, что послужило созданию горизонтального развития.
Например, если человек копирайтер, но у него получается круто планировать проект, мы говорим: «А давай ты напишешь инструкцию». Есть позиция, а есть экспертиза. И это сработало. Я стал подходить к людям и говорить: «У тебя это круто получается, можешь сделать маленькую инструкцию, в которой будут описаны основные принципы как ты это делаешь», и понеслось. Люди стали сами подходить и говорить: «А можно я вот это сделаю?». В итоге, мы сказали, если у любого есть какие-то идеи, ничего не надо согласовывать, просто идете и делаете.
