Читайте главные новости самыми первыми в нашем Telegram-канале
21 октября 2022
Эльвира Сеттарова, старший менеджер по внешним коммуникациям Beeline Uzbekistan, на примерах рассказала о правилах, которые помогут «потушить огонь» и сохранить лицо компании.
Проработав в PR десять лет, я вывела своё понимание антикризисного PR и свод правил, которых придерживаюсь.
Антикризисный PR для меня – это всегда восстановление доверия аудитории. Потому что кризис доверия – вечный и верный спутник кризиса репутационного.
Что касается свода правил, то он достаточно прост. Это пять «не», которые нельзя нарушать.
Молчать значит игнорировать. В антикризисном PR это не работает. Когда идёт срыв коммуникации, важно не только оставаться на связи, но и быть первоисточником информации.
Когда кризис возникает неожиданно, в первую очередь, нужно дать знать общественности, что компания в курсе происходящего и взяла ситуацию под контроль. В максимально короткий срок следует рассказать свою версию событий. Подмечу, нельзя оправдываться, только чётко и ясно излагать свою позицию, если нужно, то ещё и извиниться. Как только рупор оказывается в руках бренда, по возможности, нужно раскрывать новые факты и детали.
Чем больше новых подробностей будет исходить от самой компании, тем проще будет контролировать инфополе.
Пиар – это не про продажи, но для наглядности приведу пример, который легко перевести в цифры.
В 2010 году крупнейший японский автомобильный концерн Toyota столкнулся с технической проблемой – неисправность педали газа. Из-за этого компании пришлось отозвать более 8 млн автомобилей. Тогда выяснилось, что жалобы на дефект педали поступали уже несколько лет, но бренд никак не реагировал, умалчивая об этом. За своё молчание компании пришлось заплатить более $48 млн правительству США и гражданским судам. Имидж Toyota также был сильно подпорчен на мировом рынке: СМИ в один голос утверждали, что бренд несет репутационные убытки.
Всё могло сложиться иначе, если бы Toyota первыми сообщили о своей ошибке и сразу сместили бы акцент с того, что случилось — на то, какие действия они предприняли для устранения последствий.
Кризисы бывают разными, реакция на них, соответственно, тоже. Формат официального заявления – это не всегда строго пресс-релиз. Иногда бывает достаточно короткого комментария или, наоборот, потушить огонь получается только полномасштабной PR-кампанией.
Нельзя ограничиваться только одним форматом. Подходить к инструментарию нужно обдуманно, но, если есть возможность задействовать несколько разных форматов, нужно пользоваться этим преимуществом.
Например, крупный российский производитель соков «Нидан-Фудс» столкнулся с тем, что потребитель обратился в СЭС с просьбой установить состав посторонней смеси, которую он обнаружил в упаковке сока. СЭС установил, что это остатки ртути. Однако, в анализе упаковок того же сока не выявили никаких отклонений. Пресс-служба компании сразу включилась в процесс. Они письменно сделали заявление о том, что компания исключает вероятность загрязнения ртутью на производстве. В качестве подтверждения они провели собственное расследование, передали эти данные в СМИ, параллельно с этим пустили в ротацию видеоролик о процессе производства соков на их заводе, организовали выступления руководства компании в СМИ и в завершение провели пресс-тур на производственном предприятии для журналистов.
По итогу производитель соков предстал в глазах аудитории как компания, осознающая и несущая ответственность перед своими потребителями. Не было никаких оправданий или извинений. Только чётко сформулированная позиция, подкрепленная готовностью открыто коммуницировать. Это удачный кейс использования разных форматов и каналов коммуникаций.
К этой же заповеди относится ещё и привлечение разных категорий СМИ, внешних отраслевых ведомств и профильных экспертов. Сторонняя организация, влиятельное лицо вне компании или нишевое СМИ могут сильно помочь бренду, защитив его или хотя бы озвучив его позицию.
Говоря об ошибках, хочу рассказать про «газетный тест». Именно этот способ я часто применяю при составлении важных коммуникационных сообщений. Суть этого теста такова: если ты сомневаешься в правильности и уместности своего сообщения, нужно представить, что об этом напишут в New York Times, и затем нужно оценить свои ощущения. Если у тебя есть внутреннее спокойствие – смело действуй, если нет – готовься к репутационному кризису.
Например, я не могу пропустить сообщение «Наша компания лучшая, потому что у нас красивый логотип». Лучшая в чём? Лучшая по моим меркам или меркам какого-нибудь авторитетного агентства? Причем здесь логотип и статус? Это примитивный и выдуманный пример, но он ясно передает суть теста: моё сообщение не привязано к какому-либо поводу, не опирается на факты и, в целом, звучит неуместно.
В качестве настоящего примера плохого кейса приведу знаменитое выступление главы British Petrolium, Тони Хейворда. В 2010 году в Мексиканском заливе произошёл взрыв на скважине и утечка нефти привела к беспрецедентному загрязнению окружающей среды. Погибло 11 рабочих. Тогда Тони Хейворд решил выступить перед местными жителями, чтобы как-то успокоить население. Но во время своего выступления Хейворд неожиданно произнес фразу: «Я хотел бы вернуть свою жизнь назад». Миллионер, допустивший техногенную катастрофу, ставшей причиной одиннадцати смертей, стал жаловаться пострадавшим на свою депрессию и жизнь. Это был страшный PR-провал, вошедший в учебники по коммуникациям.
Для меня до сих пор остаётся загадкой то, как можно было сказать такую неуместную фразу, когда есть заранее заготовленная речь. Допускаю, что эта фраза у него просто вырвалась, но топ-менеджер такого уровня должен на автомате анализировать и фильтровать свою речь, чтобы потом её не разбирали на заголовки в крупных СМИ.
Все новые подробности должны исходить только от одного лица, чаще всего от руководителя. Эту и только эту информацию можно распространять на всех уровнях внутри компании, чтобы не было противоречий в истории. Потому что при масштабном кризисе журналисты будут связываться с менеджерами разных отделов компании и, если от сотрудников будет поступать отличающаяся от официальной версии информация, все эти нестыковки непременно попадут в СМИ.
Ключевое правило при кризисе – это не врать. Никогда, ни при каких обстоятельствах, ни под каким предлогом.
Иногда наблюдаю, как специалисты наотрез отказываются признавать ошибки и начинают врать, попутно стараясь удалить негативные публикации из сети. Так делать нельзя. Аудитории проще что-то донести и объяснить, когда бренд открыто и честно ведет коммуникацию.
Если бренд, действительно, допустил оплошность, то необходимо сразу выразить своё сожаление, принести извинения и подкрепить их своими действиями. Здесь примечателен ставший уже показательным кейс от компании «Вкусвилл», когда блогер обнаружил насекомое в творожном продукте, купленном в одном из магазинов этой сети. Компания моментально отреагировала, признав свою ошибку и предложив 1000 бонусов на карту покупателя и визит на производственное предприятие. Блогер отказался от их предложения и попросил 50000 рублей за своё молчание. Компания от этой сделки отказалась, но честно рассказала об этом на своей странице. Новые подробности истории просочились в СМИ.
В результате «Вкусвилл» проявила себя как честная и клиентоориентированная компания, а блогера обвинили в шантаже. Бренд благодаря своей готовности коммуницировать не только устранил кризис, но и улучшил свою репутацию.
В целом, антикризисный PR не сильно отличается от плановой стратегии, единственная разница – это сроки. При преодолении кризиса важно действовать быстро и эффективно. Первичные инструменты и каналы коммуникации остаются те же.
В теории хороший пиарщик должен уметь просчитывать риски и прогнозировать вероятность наступления кризиса, но чаще всего настоящие катастрофы случается не по плану. У меня был такой кейс, и пожалуй, это был самый яркий и крупный на моей памяти.
25 октября 2013 года рано утром миллионы пользователей Beeline по всей стране получили сообщения в WhatsApp о том, что Beeline Uzbekistan прекращает свою деятельность согласно решению Узбекского агентства связи и информации. Для контекста важно уточнить, что годом раньше произошло громкое закрытие МТС. Соответственно, люди начали паниковать: моментально выстроились очереди к конкурентам и резко сократились пополнения балансов. Ситуация усугублялась тем, что генеральный директор был в отпуске. Наступил самый настоящий коммуникационный кризис.
Руководствуясь заповедью «не медли», мы буквально за полчаса развернули антикризисный штаб, который возглавили коммерческий директор и глава PR-службы. Сразу же были сделаны официальные заявления по всем возможным каналам коммуникаций с целью успокоить людей и заверить, что данная рассылка – не более чем фейк.
Далее, по инициативе PR-службы компании, пресс-служба Узбекского агентства связи и информации, ныне Министерства по развитию информационных технологий и коммуникаций также сделала рассылку идентичных сообщений. Когда люди стали получать сообщения от имени государственного органа, уровень паники значительно снизился, это подействовало даже на самых упертых паникеров.
В своём заявлении мы указали на то, что номер лицензии Unitel сильно отличался от того, что указан в фейковой рассылке, а ведомство, от имени которого якобы издан приказ, давно называлось иначе и имело принципиально иной статус. Так что это была довольно грубая подделка и мы это подсветили.
Последним аккордом стало публичное обращение компании в Генпрокуратуру с просьбой разобраться в данном инциденте. Всё это активно подсвечивалось в медиа, так что в считанные часы кризис фактически был исчерпан чисто коммуникационными методами.
Таким образом, мы, как по нотам, преодолели этот кризис, не потеряв ни одного абонента, а потерянные суммы были восполнены в течение нескольких дней после этого события.
Это наглядный пример того, как работает антикризисный PR:
– мы сразу дали знать, что компания в курсе произошедшего и начала разбирательство;
– для сторонней поддержки привлекли профильного государственного регулятора;
– чтобы стать первоисточником, указали на новые подробности случившегося в своем заявлении;
– публично обратились в правоохранительные органы для подкрепления своего заявления действиями;
– активно и регулярно выходили в СМИ, чтобы держать контроль над ситуацией.
Главный урок, который я извлекла из этой ситуации – при любом кризисе нужно забыть про эмоции, действовать хладнокровно, методично и быстро.
В заключение, хочу развеять один миф. Бытует мнение, что у хороших пиарщиков на случай кризиса есть красная папка, в которой заранее прописаны все шаги. Это неправда. Не может быть никакой антикризисной папки просто потому, что каждый кризис уникален. А если кризисы цикличны и похожи, то и пиарщику, и менеджменту пора собирать вещи и писать заявление об увольнении.
Если свести к простому, то антикризисный PR – это об умении брать на себя ответственность за доверие аудитории, вне зависимости от причин, обстоятельств и последствий случившегося.
Автор: Жахонгир Тохиров
