05 августа 2022

Неклассический консалтинг: как с маркетинговой командой становятся лидерами рынка

Самир Ахметзянов, стратег агентства Reformat, рассказал о создании маркетинговых команд.

Фото: из личного архива героя

Самир Ахметзянов, консультант в области маркетинга, в интервью PR.uz рассказал о «кухне» консалтингового агентства Reformat.uz, реализованных проектах и о том, как формируются маркетинговые команды.

Расскажите о направлениях деятельности вашего агентства. Чем вы занимаетесь?

Для начала надо отметить, что мы не HR-агентство, а агентство, которое предоставляет услуги маркетингового характера: мы проводим исследования, строим стратегию, внедряем CRM-систему и, при необходимости, помогаем клиентам набрать и обучить команду маркетинга.
У большинства маркетинг ассоциируется с креативом, а маркетинговый отдел занимается только продвижением, то есть коммуникацией, но это лишь малая часть нашей работы. Мы изучаем потребителя, изучаем его нужды и, на основе маркетингового анализа, создаём продукты. Только после этого подключаем продвижение, делаем прогнозы, оцениваем результаты.
Чтобы всё это реализовать, прежде всего, разумеется, нужно грамотно сформировать отдел.

Что вас отличает от стандартной рекрутинговой компании. Почему клиентам следует выбирать вас?

Дело в том, что HR-специалисты не смогут определить, каким должен быть отдел маркетинга. Они не погружены в бизнес-задачи, а ведь отдел маркетинга формируется именно из потребностей бизнеса.
Приведу кейс в пример: в компании OOO Milk Euro Food, которая производила сливочное масло, для запуска нового продукта — маргарина, в маркетинговую команду мы интегрировали отдел по исследованиям. Предстояло провести аудит розничной торговли, потому что такой продукт с необходимой частотой и выборкой не исследовали ранее.
Отдел создали на базе мерчандайзеров, разработали им программу наподобие Sales Doctor, которая помогает собирать эту информацию. Также привлекли аналитика и менеджера, словом, создали маркетинговую команду под конкретную бизнес-задачу. HR-специалист такую опцию не предложит.
Кроме того, HR-специалист не всегда гарантирует кандидата со 100%-м соответствием профилю должности (описание биографических данных и профессиональных компетенций, знаний и навыков у сотрудника, прим.ред.). Мы же, в свою очередь, в формате on the job training, можем «вырастить» специалиста. Допустим, клиент не может себе позволить специалиста с опытом, в таком случае, мы можем обучить кандидата без опыта на конкретном проекте. Полученную теоретическую базу в вузе он будет подкреплять опытом на практике, то есть во время работы.

Это всегда подбор целой команды или речь может идти об одной позиции?

Всё зависит от целей бизнеса. Если у бизнеса уже есть маркетинговая команда, нам гораздо проще действовать.
Я, как консультант, должен уложиться в 3-х месячный период и реализовать проект, параллельно занимаясь поиском людей, чтобы собрать хорошую команду из 12-15 разных позиций.

Что сложнее: собрать команду с нуля или обучить сотрудников определенного уровня?

Для начала – определить, какая должна быть команда.
Иногда проще «слепить» команду заново, поскольку нередко люди с опытом подвержены шаблонному мышлению.
Есть ещё фактор переоценивания. К примеру, бизнес готов позволить себе локального специалиста за большой ценник, который по итогу не оправдывает ожидания по результатам. Любой бизнес придерживается медианных заработных плат. Тут можно провести аналогию с весами: с одной стороны – специалисты, с другой – бюджет, который бизнес готов выделить на них.
В кейсе с Anorbank , например, мы собирали как готовых специалистов, так и тех, кого которых нужно было «подтянуть», и у нас получилось. Маркетинговая команда для цифрового банка или финтех организации — это один из наиболее сложно реализуемых проектов, так как туда требуются узкопрофильные специалисты: дата-аналитики, продуктовые маркетологи и таргетологи. На нашем скудном рынке найти их — задача не из лёгких. Тем не менее, мы собирали банку команду с нуля, и, судя по результатам, это одна из самых сильных маркетинговых команд в банковской категории.

Расскажите подробнее о вашем методе обучения. Как проходит отбор кандидатов?

Мы используем формат on the job training, он не фокусируется на теоретическом подходе. Дословно в переводе — это тренинг во время работы. Проще говоря, есть бизнес-задача и для её реализации мы применяем тот или иной инструмент, кандидату предстоит самостоятельно изучить теоретический материал, далее мы показываем на конкретном проекте, как работают данный инструмент или методика.
В этом отношении надо отдать должное представителям IT: если они ранее не сталкивались с какой-то проблемой, они тщательно изучают вопрос, чтобы её решить. Таким же подходом руководствуемся и мы в обучении. Ещё одно примечание — цикличность. Чтобы новоиспеченному специалисту понять, чем он занимается, нужно пройти следующие этапы:

1) Аналитика внутренних и внешних данных, определение источников роста или барьеров, которые нужно преодолеть;
2) Прогнозирование: как повлияет использование точек роста или демонтаж барьеров, составление плана действий и бюджетирование;
3) Реализация плана;
4) Анализ полученных результатов и прогнозирование уже следующего периода.

Однако, это совсем не значит, что специалист уже «созрел». Для этого вышеописанное надо пройти несколько раз, только тогда молодой специалист может заявить, что имеет ясное представление о том типе маркетинга, в который вовлечён.

Какие есть отрицательные факторы при отборе кандидатов?

Собирая и формируя вокруг себя профессионалов или перспективных новичков, нужно грамотно управлять их мотивацией, как материальной так и нематериальной.
У молодых специалистов после первых успехов часто возникает ощущение недооценённости и желание получать большее финансовое вознаграждение, а кадровый голод приводит к тому, что их легко перехватить. Загвоздка в том, что не каждый бизнес может потянуть профессионалов финансово. Молодую развивающуюся команду сложно удержать без правильно выстроенной системы мотивации.
Другая проблема — уровень информированности владельцев самого бизнеса. Их видение маркетинга кардинально отличается, зачастую они игнорируют реализованную стратегию либо не понимают её до конца. Проблема не только в незнании, как использовать те или иные инструменты, проблема — в общей нехватке знаний и компетенций у руководителей.

Сталкивались с фактором «кумовства»? Насколько высок риск упустить достойного кандидата в таком случае?

Вспомнился контр-кейс Ekopen. Владелец бизнеса категорически против нанимать на работу родственников, потому что не сможет критиковать или уволить их. Это абсолютно не типичный пример, в большинстве случаев происходит наоборот. Вы правы — это актуальная боль бизнеса.

Если клиент обращается к вам с запросом обучить родственника, как поступаете в таком случае?

Мы не отказываем клиенту, но стараемся внедрить KPI для справедливой цифровой оценки эффективности работы сотрудника. В конце концов, выбор за клиентом — продолжать работать с сотрудником/родственником или нет.

Когда вы включили данную услугу в Reformat, был ли спрос на рынке на тот момент?

У аналогичных нам компаний за рубежом таковой услуги не имеется. Всё потому, что зачастую локальному клиенту приходится создавать команду либо трансформировать имеющуюся, дабы соответствовать бизнес-задачам. Подобная услуга на нашем рынке довольно востребована, и мы регулярно помогаем нашим клиентам создавать или трансформировать маркетинговые команды.

Не опасались того, что услуга окажется не востребованной?

Эта услуга родилась из реальной потребности/боли бизнеса.
Сейчас мы наблюдаем, как растёт спрос на неё. Более того, мы планируем диверсификацию данной услуги в виде внедрения сервиса outstaffing. Что-то в роде маркетолога «напрокат».

И наконец о цифрах, сколько стоит данная услуга? Расскажите подробнее как выстраивается ценовая политика?

Всё зависит от объёма работ. Каждый проект уникален, но если говорить о минимальной стоимости, то она начинается от 30 тысяч у.е. и выше. Стоимость самой услуги — 10-15% от общего контракта.
Бизнес к нам обращается с определённой «болью». Отсутствие маркетингового отдела — это не «боль», а отсутствие инструмента для регулирования. Боль заключается в конкретной проблеме, и только после — в отсутствии инструмента, устраняющего эту проблему. К нам обращаются с конкретными запросами — стать первым/вторым игроком на рынке, увеличить долю рынка, увеличить прибыльность портфеля.
Есть конкретный запрос, что для этого нужно? Инструментарий в виде команды.